Nachgefragt: Was bringt die Projektsteuerung?

Gegen Störungen hilft Projektsteuerung, bei Störungen erst recht. Wie sich Projekte auf Kurs halten lassen, was vom Zeitpuffer zu halten ist und warum es ein Design Freeze braucht, erklärt Stephan Kauert, Partner und Gesellschafter bei HPP Architekten und verantwortlich für das Baumanagement der HPP Generalplanung.  

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Herr Kauert, welche Rolle spielt die professionelle Projektsteuerung im Bauwesen?  

In der Generalplanung möchte der Bauherr im Grunde einen Ansprechpartner, einen Vertragspartner haben und verzichtet bewusst auf viele Einzelaufträge. Da geht es um Schnittstellen, Leistungsabschnitte und so weiter. Deshalb ist es wichtig, dass dieser Hauptfaden in einer Hand bleibt. Das ist zunächst einmal ein Ordnungsprinzip auf Metaebene. Und dieses Ordnungsprinzip dient natürlich dazu, Kosten, Termine und Qualitäten im Blick zu behalten. Wir müssen auf der Spur bleiben. Ein übergeordnetes Management kann das oft besser steuern, weil es weniger leidenschaftlich auf fachliche Einzelaspekte schaut.  

Ab wann braucht ein Projekt denn eine Projektsteuerung?  

Eine Projektsteuerung sollte man ab einem Volumen von fünf bis zehn Millionen Euro und von Anfang an dabeihaben. Der Projektsteuerer muss die Strukturen eines Projekts von vornherein mit aufsetzen und sollte schon an der Auswahl von Architekten und Fachplanern beteiligt sein.   

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Das klingt nach zusätzlichem Abstimmungsaufwand …  

Ja natürlich, ich muss mehr steuern. Aber die Kommunikation läuft dann über den Projektsteuerer, nicht über den Bauherrn, der ja häufig gar nicht die Fachexpertise hat. Der Projektsteuerer klärt alle Fragen mit dem Bauherrn und spielt die Antworten an die Planung zurück. Er kommuniziert und ordnet die Wege, wenn Sie so wollen.

Und wie organisieren Sie diese Kommunikation konkret bei Ihren Projekten?  

Wir arbeiten mit einem Projekthandbuch, das alle Beteiligten bekommen. Darin ist geregelt, wie Rechnungen laufen, wo Pläne abgelegt werden, wie Konfliktmanagement funktioniert oder was bei Störungen passiert. Das soll auch ein Stück weit Emotionen rausnehmen. Bauen ist trotz aller digitalen Werkzeuge immer noch ein sehr archaischer Prozess. Da mauert jemand Stein auf Stein, da verlegt jemand Kabel. Und dieser Übersetzungsgrad zwischen allen Beteiligten muss von Anfang an organisiert werden. Wichtig ist auch, dass Probleme offen angesprochen werden. Es wird Nachträge geben, es wird Störungen geben. Das ist grundsätzlich kein Problem. Man muss nur offen damit umgehen und dafür Lösungsszenarien bereithalten.  

Welche Rolle spielen dabei digitale Werkzeuge, BIM und KI? Verändern sie das ganze Projektmanagement? 

Das Projektmanagement selbst verändert sich dadurch gar nicht so sehr, es sind eher mehr Standards, die ich dann synchronisieren muss. Aber natürlich nutzen wir digitale Werkzeuge, wie BIM, vor allem Closed BIM, teils in 4D und 5D, um Dinge schneller und klarer zu machen. KI nutzen wir für Protokolle, Ausschreibungen oder andere Fleißarbeiten. Auch für die Planfortschreibung, die Terminplanung, die Ausschreibungen, Ausschreibungsvorbereitungen und Leistungsverzeichnisse nutzen wir digitale Tools, um Abweichungen oder kritische Pfade schneller sichtbar zu machen. Früher haben wir Anwendungen wie die Terminplanung selbst in die Software programmiert. Mittlerweile ist das nicht mehr notwendig, es gibt gute Tools.  

Sorgen die Tools für mehr Transparenz im Projekt?  

Spezielle Tools sind da gar nicht das Entscheidende, es ist die offene Kommunikation. Wenn man sich regelmäßig trifft, weiß man meist, wo die Probleme liegen. Persönliche Gespräche und Telefonate sind oft hilfreicher als lange E-Mail-Ketten oder digitale Tools. Wichtig für die Transparenz ist die offene Fehlerkultur, die muss man selbst vorleben, eigene Fehler zugeben.  

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Wie sorgen Sie dafür, dass alle Beteiligten wirklich auf Kurs bleiben?  

Wir arbeiten mit Projekt- und Statusberichten und regelmäßigen, oft wöchentlichen oder sogar täglichen Abstimmungen. Es gibt separate Gespräche mit dem Bauherrn in kleiner Runde und eine laufende Synchronisierung der Planungsteams. Wichtig sind einfache Ziele. Nicht jeder arbeitet am Endziel, sondern an einer Stufe auf dem Weg dorthin. Diese Zwischenziele müssen für jeden einzelnen Verantwortungsbereich nachvollziehbar sein. Dann entwickelt man auch Interesse daran, sie zu erreichen. Das ist wichtig, denn die Beteiligten haben ja alle andere Planungskulturen und andere Aufgaben und sind gar nicht so sehr daran interessiert, was der andere tut. Dafür haben wir eine frühe Phase des “Einruckelns”, möglichst schon vor Projektbeginn. Wenn wir Dinge wie Arbeitsweisen erst innerhalb des Prozesses klären, ist der Prozess schon gestört. In dem Moment, wo Sie nachjustieren, werden Sie langsamer, es kommen Verschleiß und Emotionen rein. Deswegen machen wir das in der Regel vorher. Zudem haben wir den Projektablauf durch ein Berichtswesen kleinteilig geclustert, und es gibt Schnittstellenmanager, sodass man relativ schnell sieht, ob da irgendwo ausgebüxt wird.  

Welche Stellschrauben sind für den Projekterfolg besonders wichtig?  

Qualitäten. Es geht immer um Qualitäten. Und um das Timing bei der Planung, das Design Freeze. Irgendwann muss man aufhören, die Anforderungen zu ändern. Dafür muss man spätere Leistungsphasen vorziehen, die Dinge früh, schon in der Leistungsphase 3, so intensiv vordenken und klären, dass daraus ein belastbares Bausoll entsteht. Denn wenn der Bauherr beispielsweise erst spät Änderungen hineinträgt, wird der Projektablauf, den man mühsam aufgebaut hat, löchrig.  

Späte Änderungen sind also ein Problem. Welche typischen Störungen erleben Sie sonst?  

Vertragsinhalte sind immer ein Thema. Viele wissen nicht genau, welche Leistung sie wann und wie zu erbringen haben, und das führt zu Problemen. Ein Beispiel: Eine Werk- und Montageplanung muss  einmal geprüft werden. Wenn der Architekt sehr leidenschaftlich ist, prüft er sie drei-, vier-, fünfmal. Dann kostet das Geld und stört den Prozess. Gravierender sind unklare Verantwortlichkeiten. Das kann ein Projekt wirklich zum Erliegen bringen. Die Verantwortung wird verschoben, Entscheidungen werden nicht getroffen. Dann hilft auch die beste Terminplanung nichts mehr.   

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Wie verhindern Sie solche Verantwortungsunklarheiten?  

Ich lege vorher verbindlich fest, welche Funktion welche Entscheidung treffen muss. Und ich fordere ein, dass diese Personen dafür auch tatsächlich die Befugnis haben. Gerade bei großen Organisationen gibt es oft viele Menschen, die etwas fordern, aber am Ende nicht entscheiden dürfen. Dann entstehen Nebenwege und Warteschleifen.   

Wie sichern Sie die verlässliche Termin- und Kostenplanung?  

Qualitätsentscheidungen müssen früh getroffen werden. Außerdem müssen alle Einzeltermine in einem Generalterminplan zusammengeführt werden. Das ist der Königsweg. Und natürlich haben wir die Kosten permanent im Blick. Wir arbeiten schon in frühen Phasen mit relativ genauen Kostenermittlungen und ziehen das kontinuierlich mit. Tatsächlich betreiben wir die Termin- und Kostenplanung heute viel detaillierter als früher. Das müssten wir in dieser Tiefe eigentlich nicht machen. Machen wir aber trotzdem, weil es sich am Ende auszahlt.  

Was ist mit Zeitpuffern?  

Das planen wir eher nur sehr knapp, denn zeitliche Puffer werden meistens ausgenutzt.   

Warum sollten Projektleitung und Projektsteuerung eigentlich getrennt sein?  

Die Projektleitung hat ihre fachlichen Aufgaben und soll die auch mit Leidenschaft betreiben. Die Projektsteuerung sitzt darüber und muss beobachten, ob diese Leidenschaft vielleicht zu viel oder zu wenig wird. Wenn beide das Projekt in den Mittelpunkt stellen, funktioniert das sehr gut. Dann kann Projektsteuerung eine echte Bereicherung sein.  

Vielen Dank für das Gespräch, Herr Kauert! 

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